格兰仕与美的10年之争：谁是赢家

格兰仕与美的10年之争：谁是赢家2009-10-12 10:32　黄君发　【大中小】【打印】
　导读：说起商场冤家，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。基本上已经没人记得清楚格兰仕和美的——到底是何年何月因为何事而如此大动干戈。; t1 I8 G4 g, a7 q7 N1 j) l K
　　说起商场冤家，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。
　　现在，基本上已经没人记得清楚格兰仕和美的——这两家同为顺德的家电巨头，到底是何年何月因为何事而如此大动干戈。
　　不过有一点却是共识：几乎每一年，这两家企业都要斗上几回嘴，相互朝对方吐几口唾沫。而几乎每一回的“美格”之争，都会引来全国无数媒体前来围观。可以不夸张地说，“美格”之争几成家电领域每年不可或缺的盛宴。 6 _5 g n& O. @
　　相互渗透，冤家结成

　　格兰仕与美的“宿冤”已久。早在1999年前，格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场——微波炉和空调，美的和格兰仕之间至少表面上是风平浪静，直至美的强行进入微波炉领域。
　　1999年9月，格兰仕在中国的最后一个竞争对手LG电子宣布退出微波炉市场，以至于业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。就在此时，与格兰仕同处一隅的美的集团，却裹挟资金、渠道、研发上的优势，与日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战格兰仕。
　　2001年4月，美的集团宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，将美的微波炉的年生产能力扩展到了1000万台。
　　1992年进入微波炉行业始，格兰仕就在图谋这一领域的霸主。为了抑止竞争对手的发展，1996年以来，格兰仕连续6次降价，不断杀伤对手，将微波炉利润降至冰点。不料屁股还没有坐热，美的便咄咄而来。于是，与往常一样，格兰仕又一次举起了价格“屠刀”。 % m4 p" ^8 J9 y$ f- \! N* P
　　2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。谁知美的早有应对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”，向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，认为格兰仕“虚假言论误导消费者”，美的要“严斥恶意炒作行为”。 0 f& M3 P- w1 c3 c" o; t
　　美的和格兰仕的生死冤家就此结成。在微波炉市场对美的的“价格战”狙击并非上策。它在杀敌一千的同时，也自损了八百，这对于格兰仕的盈利能力显然是一大挑战。因为微波炉作为格兰仕的唯一主营业务，是格兰仕的主要利润来源。相比之下，作为新的业务板块，微波炉的收入对美的而言，无关痛痒，其最大的利润来自于空调。
　　或许为了更好地打击美的，格兰仕来了个“以牙还牙”：2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调业。并称国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调为支柱产业的美的。从而将两大企业之间的矛盾进一步升级。 ! s4 [9 h# `: R+ g1 D) R w
　　格兰仕此举显然是一箭双雕之举。一方面，格兰仕在微波炉领域的市场空间有限。格兰仕要想继续发展，就必须寻找新的业务板块。空调板块则在格兰仕看来是个不错的选择。另一方面，这也是格兰仕的“围魏救赵”之举。空调是美的集团的核心业务，格兰仕此举将战火蔓延到空调领域，显然对美的不利，因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业，美的来自空调业务的利润将大幅减少。如此一来，其对微波炉业务的支持也必将大幅减少，这对格兰仕的主战场无疑是最大支持。
　　两强的“死磕”并没有因此而结束。2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务，意图将其做大。巧合的是，同一年，格兰仕宣布,格兰仕大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，并宣称其已经拥有了1000多万台小家电的产能。至此，双方在微波炉、空调和小家电领域已成全面对峙状态。 * ~) ` W# n9 W4 ?
　　心态不一，后果迥异

　　虽然生死冤家已成，但是在对待冤家的心态上，双方还是有着很大的差别。有心人可以发现，在媒体耳熟能详的“交战史”上，挑起事端或者首先爆料的都是格兰仕。
　　这并不为奇。除了微波炉，格兰仕最为著名的莫过于“大嘴”了。事实上，能说、肯说、敢说一直是格兰仕的个性。正是这样的个性，一定程度上成就了格兰仕，也让外界见证了“美格”之间众多耳熟能详的经典案例，如微波炉领域的“美的数据造假门”、“紫光之争”、“标准之争”和空调领域的“静音技术大战”等等。 o' q5 A: K; R" g# {/ x
　　不可否认，格兰仕的这一策略为其赚取了不少的眼球，变相赢得了不少免费广告，提高了格兰仕的知名度。到目前为止，格兰仕俨然已经成为中国知名度最高的品牌之一。
　　相比格兰仕，美的的策略则更显务实，以“做”为主。初入微波炉领域之时，美的做的最过火的事情并不是攻击格兰仕，而是“挖墙脚”：通过高薪大肆诱使格兰仕的微波炉技术开发人才跳槽美的，连工人都不放过。有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活。
　　在渠道资源的争取上，美的也毫不手软。2001年，为了打击格兰仕，美的购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商，同时向全国300名一级经销商发出请柬。为了不让经销商经销对头的产品，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客户若干个点的奖励，而美的却表示将给予均衡操作微波炉的客户双倍的奖励。
　　美的的做法显然收到了实效。仅一年时间，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额，共销售198万台，实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时，美的的市场份额更是一举跃上了15.15%，紧随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。
　　多年后，美的“少说”的策略仍然得到了坚持。虽然数次深陷“口水战”，不过美的却很少参与进来。
　　在“做”的方面，美的却一点也没有含糊。在微波炉领域，自2006年起，为了有效区隔于以往产品，美的一直在“蒸”上下功夫。
　　在扩展了微波炉的实用价值的同时，借助于这一概念，美的在微波炉领域也获得了突破性的进展。 % X( s* t! r! W5 T
　　在薄弱的微波炉环节取得突破的同时，在空调等核心业务领域，美的则进一步拉大了与格兰仕的差距。目前，2009年冷冻年度，美的以1135万台的销量将销量只有100万台的格兰仕远远抛在了身后，与销量达到了1184万台的格力电器一起成为了这一领域无可争议的双雄。 8 Z+ G8 f, ~/ @, m7 N- ]
　　虽说“说起来容易做起来难”，但“做”的效果显然远远大于“说”。在“美格”这场“德比”战中，如何赶超已经领先了大半个身段的美的，恐怕是当前的格兰仕人急需考虑的问题。

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